Gut gesteuert in die Praxiszukunft
In größeren Praxen und auch in Netzverbünden übernehmen auch Arzthelferinnen zunehmend Management-Aufgaben. Eines der wichtigsten Instrumente, um die Praxis auf Kurs zu halten, ist das Praxis-Controlling.
Veröffentlicht:
Praxismanagerin, Arzt und Fachangestellte müssen auch die Kennzahlen der Praxis im Blick behalten.
© Kzenon / fotolia.com
KÖLN. Mehr als 50.000 Vertragsärzte werden zwischen 2010 und 2020 altersbedingt aus der Versorgung ausscheiden, doch Nachwuchs ist knapp.
Diese Schätzungen von Kassenärztlicher Bundesvereinigung und Bundesärztekammer zum drohenden Ärztemangel haben auch eine hohe Relevanz für die Sicherheit von Arbeitsplätzen für Medizinische Fachangestellte (MFA).
Darauf hat Stefan Hoch von Frielingsdorf Consult beim 3. Bundeskongress Privatmedizin in Köln in einem Seminar für Praxismanager und -managerinnen hingewiesen.
Das sei deshalb ein Thema für das Praxismanagement, sagte Hoch, weil in betriebswirtschaftlich gut aufgestellte Praxen eher Nachfolger einsteigen als in schlecht gesteuerte Praxen, die kaum Gewinn abwerfen.
Vier Controlling-Aspekte
Eine mögliche Strategie sei daher, Wachstum anzustreben - sei es durch Expansion, etwa mit Filialgründungen in der Umgebung, oder durch Kooperationen, zum Beispiel in einer überörtlichen Berufsausübungsgemeinschaft (ÜBAG) oder mit einer Klinik. Thema des Seminars war Controlling für die Arztpraxis.
Controlling bedeute, wörtlich übersetzt, Steuerung, nicht Kontrolle, erläuterte Hoch. Auch für Arztpraxen werde es immer wichtiger, solche betriebswirtschaftlichen Instrumente zu nutzen.
Am Beispiel einer Investitionsentscheidung für oder gegen ein Gerät zur Erbringung der Osteodensitometrie als IGeL-Angebot beschrieb der Praxisberater die verschiedenen Aspekte des Controllings in einer Arztpraxis:
Chancen-Management: Zunächst müsse eine Chance als solche erkannt werden, betonte Hoch. Erfahre ein Arzt oder die Praxismanagerin von einer neuen Leistung wie der Osteodensitometrie, sei zunächst die erste Aufgabe, zu überlegen, ob die eigene Praxis diese Leistung auch erbringen könne.
Die nächsten Fragen: Können wir genügend Patienten mit dieser Leistung erreichen? Wie wird die Leistung abgerechnet? Was kostet das Gerät?
Break-even-Analyse: Fast noch Teil des Chancen-Managements ist die Break-even-Analyse: Wie häufig muss die Leistung erbracht werden, damit die Praxis in die Gewinnzone kommt?
Wenn die Kosten des Gerätes und die Raumkosten (Fixkosten) und die variablen Kosten für die Leistungserbringung (Personalkosten, Stromverbrauch etc.) je Leistung niedriger sind als der zu erwartende Erlös, könne die Entscheidung für die Investition getroffen werden.
Wertorientiertes Controlling: Ziel sei hier, den Praxiswert zu steigern, so Hoch. Wenn das Gerät zum Beispiel nicht ausgelastet sei, könnte es sinnvoll sein, über Werbung, durch erweiterte Praxisöffnungszeiten oder eine Kooperation in einer Apparategemeinschaft die Auslastung zu steigern.
Arbeit mit Kennzahlen und Zielvorgaben: Sinnvoll sei es auch, zu erfassen, wie häufig die Leistung tatsächlich erbracht wird und das mit Jahreszielen abzugleichen. Ergeben sich größere Abweichungen, dann könne die Praxis rechtzeitig reagieren.
