Ärzte Zeitung, 21.08.2017
 

Interview

"Die Niederlassung in eigener Praxis bleibt die Königsdisziplin für Ärzte"

Als Herbert Pfennig vor knapp neun Jahren in den Vorstand der Deutschen Apotheker- und Ärztebank berufen wurde, stand die Bank in der Finanzkrise vor dem Abgrund. Im Interview blickt Pfennig, der im September in den Ruhestand geht, auf Höhen und Tiefen und auf die Neuausrichtung der Standesbank zurück.

Von Hauke Gerlof

„Die Niederlassung in eigener Praxis bleibt die Königsdisziplin für Ärzte“

Zieht zufrieden Bilanz nach neun Jahren im Vorstand der Deutschen Apotheker- und Ärztebank: Herbert Pfennig.

© apoBank

Ärzte Zeitung: Herr Pfennig, seit 2009 sind Sie im Gesundheitswesen beruflich aktiv. Hat das Ihr Vertrauen in die Leistungserbringer, etwa Ärzte, Krankenhäuser und Apotheker, gestärkt oder doch eher untergraben?

Herbert Pfennig: Ich hatte vorher viel Vertrauen in Ärzte, und ich habe es immer noch. Es ist sogar eher gestärkt worden, da ich jetzt den Aufwand besser kenne, der betrieben wird, wenn Patienten betreut werden. Und ich weiß inzwischen, welcher komplexe Prozess sich im Kopf eines Arztes abspielt, selbst wenn es um die häufig kritisierte Drei-Minuten- Medizin geht. Dafür habe ich vollen Respekt.

Fühlen Sie sich mittlerweile im Gesundheitswesen zu Hause?

Jedenfalls mehr als vor neun Jahren. Obwohl das Gesundheitswesen wirklich ein undurchdringlicher Dschungel ist. Vor allem war mir vorher nicht klar, mit wie viel Regulatorik sich die Ärzte herumschlagen müssen, und wie hoch der Aufwand ist, damit sie am Ende auch ihr Honorar bekommen.

Inwiefern ticken Ärzte und andere Heilberufler im Gesundheitswesen anders als andere Bankkunden?

Heilberufler ticken tatsächlich anders. Sie legen mehr Wert auf den persönlichen Kontakt, wahrscheinlich liegt das daran, dass sie einen Beruf ausüben, bei dem der Kontakt von Mensch zu Mensch entscheidend ist. Diese Eigenschaft schützt uns auch etwas vor der Konkurrenz aus dem Internet. Ein Arzt etwa will immer zuerst wissen, mit wem er es zu tun hat, danach geht es dann um das Fachliche. Ich bearbeite jede Woche eine Kundenreklamation persönlich, wenn es eine gibt. Daher weiß ich: Wenn etwas schief läuft, geht es fast immer um Probleme in der Kommunikation.

Ihr Start bei der Standesbank in der Finanzmarktkrise war alles andere als einfach. Gleich zu Beginn brauchte die apoBank eine Garantie des Dachverbandes der Genossenschaftsbanken, dann kam der Licon- Immobilienskandal, der den Vorstand an den Rand der Arbeitsfähigkeit brachte. Was war Ihr schwerster Moment in den neun Jahren als Vorstand?

Der schwerste Moment war sicher der, als wegen der Licon-Affäre fast keine Kollegen mehr im Vorstand waren, und das dann auch von der Aufsicht moniert wurde. Zum Glück konnten wir das Problem dann schnell lösen. Es hat mich auch sehr getroffen, dass einzelne Mitarbeiter in der apoBank sich tatsächlich haben bestechen lassen.

Wie konnte es damals zu dieser Schieflage kommen?

Vor der Finanzmarktkrise hat die apoBank in Produkte investiert, die sich im Verlauf der Krise als toxisch herausgestellt haben. Mit 5,5 Milliarden war das letztlich ein zu großer Risikoklumpen, der dann dazu geführt hat, dass wir mit den Papieren insgesamt 1,5 Milliarden Euro verloren haben. Bei der Immobilienaffäre kurz danach ging es um die Vermittlung von denkmalgeschützten Immobilien, die zwar gut ankamen und von den Kunden auch gerne gekauft wurden. Aber hier haben unsere Kontrollsysteme beim Zusammenspiel zwischen Bank und Immobilienvermittler versagt.

Was hat die Bank getan, um künftig solche Krisen zu verhindern?

Bei dem Geschäft mit Kapitalanlageimmobilien haben wir uns zunächst ganz aus dem Geschäft zurückgezogen. Aber Immobilien sind am Ende bei der Geldanlage zu wichtig. Wir prüfen heute in der Marktfolgeabteilung unsere Partner genau auf die Bonität. Für Mitarbeiter, die Immobilien vermitteln, gelten strenge Vorschriften und immer mindestens das Vier-Augen-Prinzip. Da haben wir sehr viel getan, damit die Geschäfte alle sauber ablaufen.

... und bei den Wertpapieranlagen?

Da konzentrieren wir uns voll auf das Kundengeschäft. Bei den Eigenanlagen sind wir vielleicht sogar etwas zu konservativ: keine Klumpenrisiken und keine strukturierten Papiere mehr. Unsere Liquiditätsreserve, die wir benötigen, liegt in Staatspapieren oder ähnlich sicheren Anleihen. Hinsichtlich der Rendite ist das sicher nicht das allereffizienteste zurzeit, aber man muss nicht den gleichen Fehler zweimal machen.

Nach den schweren Jahren steht die apoBank heute mit ihrer Bilanz und der Eigenkapitalausstattung auch im europäischen Vergleich sehr gut da. Was sind die wichtigsten Gründe für diese schnelle Gesundung trotz Niedrigzinsphase und steigender Regulierungsdichte?

Das Wichtigste war sicher: Unser eigentliches Kundengeschäft war auch in Krisenzeiten immer profitabel. Unser Problem waren "nur" die strukturierten Papiere. Wir haben dann im Dialog mit den Filialen gesagt: ,Wir lösen das in Düsseldorf, Eure Aufgabe ist es jetzt, die Kunden besonders gut zu betreuen, dass nicht der Eindruck entsteht, weil die Bank in einer Schieflage ist, kümmert sie sich nur noch um sich selbst.‘ Das hat funktioniert.

Welche strategischen Weichenstellungen haben Sie vorgenommen in den Jahren, um die Bank sicherer aufzustellen?

Wir haben uns in der Nische weiter spezialisiert. Früher haben wir unsere Kunden sehr spät getroffen: meist angestellte Ärzte, die eine Existenzgründung planen. Heute sprechen wir schon Medizin- und Pharmaziestudenten, aber auch angestellte Ärzte und Apotheker aktiv an und haben unseren Marktanteil schon auf gut 20 Prozent erhöht. Das kostet uns bei Studenten zwar zuerst Geld, etwa 20 Millionen Euro im Jahr, aber die Investition lohnt sich: Denn aus Studenten werden Heilberufler, die sich perspektivisch niederlassen oder eine Beratung bei ihren Geldanlagen brauchen. Und mit der apoBank können sie überall hinziehen in Deutschland, aber die IBAN ändert sich nicht.

Sie reden seit Jahren davon, dass das Geldanlagegeschäft ausgebaut werden soll, weil es zu dem Genossenschaftsgedanken passe, dass sich die Heilberufler nicht nur Geld bei Ihnen leihen. Wie hat sich die Bank hier zuletzt entwickelt?

Wir waren in der Wahrnehmung unserer Kunden immer zuerst eine Bank zur Finanzierung von Existenzgründungen, da wollen wir auch weiter wachsen und unseren Marktanteil von 50 auf 70 Prozent steigern. Aber wir haben in Düsseldorf auch eine hohe Kompetenz bei der Geldanlage aufgebaut und tragen das in die Filialen hinein. Das hat lange gedauert, aber in diesem Jahr erleben wir endlich einen Durchbruch und haben unsere Provisionserträge in den ersten Monaten um fast 30 Prozent gesteigert. Da wollen wir weiter dranbleiben.

Haben Sie weitere Kundengruppen im Visier?

Neu ist bei uns, dass wir uns stärker auf das Firmenkundengeschäft konzentrieren: vor allem auf Mittelständler in der Medizintechnik, Pharmahandel, Dentalhandel, auch Krankenhäuser. Wenn wir da rein gehen, sollte es uns mit unserer Kenntnis vom Gesundheitswesen gelingen, geringere Risiken zu erreichen als die Konkurrenz. Aber wir sind dabei sehr vorsichtig.

Warum?

Bei den Medizinischen Versorgungszentren zum Beispiel haben wir am Anfang viel Geld verloren, weil es diese Strukturen aufgrund der Gesetzeslage vorher gar nicht gab und wir noch keine Erfahrungen gesammelt hatten. Wir mussten Risikokosten für größere Versorgungsstrukturen in Höhe von insgesamt etwa 150 Millionen Euro verkraften. Inzwischen haben wir das gut im Griff. Aber am liebsten ist es uns immer noch, wenn Ärzte selbst diese Zentren betreiben und nicht kapitalgetriebene Investoren. Wir ermutigen die Ärzte auch immer wieder dazu.

Welche Dimension hat das Segment Firmenkunden für die apoBank inzwischen erreicht?

Wir haben das Firmenkunden-Kreditgeschäft in den vergangenen Jahren bereits auf 2,6 Milliarden Euro verdoppelt. Aber da ist noch erhebliches Wachstum für uns möglich, wir peilen eine weitere Verdoppelung in den kommenden Jahren an.

Die Hinwendung zu neuen Kundenkreisen ist für Sie teilweise eine durchaus delikate Angelegenheit. Was sagen Ihre Eigentümer – überwiegend freiberuflich tätige Ärzte, Zahnärzte und Apotheker in der Genossenschaft –, wenn Sie mit deren Konkurrenten Geschäfte machen?

Wir müssen die gesamte Wertschöpfungskette im deutschen Gesundheitsmarkt abdecken, und das akzeptieren auch unsere Anteilseigner. Der Gesundheitsmarkt verändert sich gravierend. Daher ist es letztlich auch keine Abkehr von den Ärzten und Apothekern, wenn wir Geschäfte mit denjenigen machen, bei denen auch wiederum Heilberufler als Angestellte arbeiten.

Ärzte scheinen sich immer schwerer damit zu tun, sich in eigener Praxis niederzulassen. Stattdessen arbeiten viele als angestellte Ärzte, auch in der ambulanten Versorgung. Welche Ursachen hat diese Entwicklung? Sind die Honorare zu niedrig?

Als frei praktizierender Arzt steht man finanziell besser da als im Angestelltenverhältnis. Mit dem Verantwortungsgrad, den Ärzte in Beziehung zu ihren Patienten haben, wäre ein höheres Honorar sicher möglich und auch angemessen. Ich glaube aber, mit Geld werden wir das Problem, Ärzte für die Niederlassung zu gewinnen, nicht lösen.

Was würde denn dann helfen?

Für uns ist und bleibt die Niederlassung in der eigenen Praxis die Königsdisziplin für Heilberufler, finanziell, aber auch mit der höchsten Job-Zufriedenheit. Das kann auch durchaus in Kooperation mit Kollegen sein, denn die Zahl der Einzelpraxen wächst nicht weiter, und größere Einheiten haben manche Wettbewerbsvorteile. Wir versuchen zusammen mit den KVen, Überzeugungsarbeit zu leisten und die Sorgen, die zum Beispiel junge Frauen vor der Selbstständigkeit haben, zu zerstreuen. Familie und eigene Praxis lassen sich heute gut miteinander vereinbaren.

Wo sehen Sie die apoBank in zehn Jahren?

Die Bank wird sicher viel größer sein als heute, vielleicht doppelt so groß, aber die Zahl der Mitarbeiter wird eher gleich bleiben oder etwas sinken. Durch die Digitalisierung ist es möglich, den Verwaltungsaufwand zu reduzieren und das Geschäft mehr auf das Kundengeschäft zu konzentrieren. Die Regulatorik wird die apoBank allerdings stärker treffen als andere, weil wir in Zukunft unsere Kredite mit mehr Kapital unterlegen müssen als heute und nicht mehr so sehr von unseren günstigen Risiken profitieren. Aber ich bin mir sicher, dass die Bank die Anforderungen erfüllen kann.

Herbert Pfennig

- Aktuelle Position: Vorstandsvorsitzender der apoBank, demnächst im Ruhestand

- Werdegang: Ausbildung zum Bankkaufmann in der Dresdner Bank Fürth

- Karriere: verschiedene Führungspositionen in der Dresdner Bank, zuletzt Mitglied der Geschäftsleitung der Region Südwest-Deutschland; 2004 Vorstand der Frankfurter Sparkasse 1822; 2009 Eintritt in den Vorstand der apoBank

- Privates: verheiratet, zwei Töchter

Schreiben Sie einen Kommentar

Überschrift

Text

Die Newsletter der Ärzte Zeitung

Lesen Sie alles wichtige aus den Bereichen Medizin, Gesundheitspolitik und Praxis und Wirtschaft.

Weitere Beiträge aus diesem Themenbereich

FDP-Chef gibt den "Bastafari" – Steinmeier gegen Neuwahlen

Die FDP ist aus den Jamaika-Gesprächen ausgestiegen. Bundespräsident Frank Walter Steinmeier erteilt schnellen Neuwahlen eine Absage. KBV-Chef Gassen fordert Tempo. mehr »

Mit Kohlenhydrat-Tagen die Insulinresistenz durchbrechen

Typ-2-Diabetiker mit schwerer Insulinresistenz können vom Prinzip einer hundert Jahre alten Haferkur profitieren. Erfahrungsgemäß sprechen 70 Prozent der Betroffenen darauf an. mehr »

Kliniken in Nordrhein sind Vorreiter beim E-Arztbrief

Der Klinikbetreiber Caritas Trägergesellschaft West zählt zu den Vorreitern des elektronischen Arztbriefes über KV-Connect. Viele Niedergelassene sind bereits angeschlossen. mehr »