Ärzte Zeitung online, 24.07.2013
 

Klinikchefs

Keine Zeit, keine Zukunft?

Klinikchefs haben zu wenig Zeit, sich darum zu kümmern, die Weichen für die Zukunft ihrer Häuser zu stellen. Fahren sie ihre Kliniken mit dem Zeitmangel an die Wand? Eine aktuelle Studie bejaht diese These.

Von Matthias Wallenfels

Keine Zeit, keine Zukunft?

Gestresster Manager.

© Kurhan / fotolia.com

HANNOVER. Hängt die Zukunft vieler Kliniken in Deutschland am seidenen Faden, weil ihre Chefs nicht genug Zeit haben, ihr Haus strategisch für die Herausforderungen der kommenden Jahre aufzustellen?

Die aktuelle Studie "Klinikmanagenement" des Personalberatungsunternehmens Rochus Mummert, die der "Ärzte Zeitung" vorliegt, legt diesen Schluss zumindest in Teilen nahe.

Denn nach dieser nicht repräsentativen Erhebung, für die 100 Geschäftsführer, Verwaltungsleiter und Direktoren deutscher Krankenhäuser befragt wurden, fehlt den Führungskräften immer häufiger die Zeit, strategische Fragen zu klären.

Sie sind demnach zu sehr mit operativen Aufgaben belastet. Die Folge: Notwendige Entscheidungen zur Zukunftssicherung würden überhastet getroffen oder vertagt.

Als großen Zeitfresser sehen die Topkräfte laut Rochus Mummert fehlende Fähigkeiten der nachgeordneten Führungsebenen.

Hälfte der Arbeitszeit sollte der Zukunftssicherung dienen

70 Prozent ihrer Arbeitszeit widmen die Klinikchefs ausschließlich operativen Tätigkeiten, für strategische Aufgaben verbleiben nur 30 Prozent. Ideal wäre aus Sicht der Befragten ein Verhältnis von annähernd 50 zu 50, wie aus der Studie hervorgeht.

Das Ungleichgewicht hat sich im Vergleich zur vorangehenden Untersuchung deutlich vergrößert: 2011 schätzten die Klinikchefs, dass sie 63 Prozent ihrer Arbeitszeit mit operativen Aufgaben verbringen, 37 Prozent mit der strategischen Planung.

Am stärksten betroffen sind Geschäftsführer und Vorstände in Kliniken öffentlicher Träger. Die Lage hat sich dort noch einmal stark zugespitzt: Betrug das Verhältnis von operativen zu strategischen Tätigkeiten bei ihnen 2011 noch 65 zu 35, liegt es nun bei 78 zu 22.

"Wenn den Klinikchefs nicht einmal ein Viertel ihrer Zeit bleibt, um langfristige Strategien zu entwickeln, hat ihr Haus keine Zukunft", sagt Dr. Peter Windeck, Arzt, Krankenhausexperte und Leiter des Bereichs Healthcare Consulting bei Rochus Mummert.

"Um gegen die wachsende Konkurrenz zu bestehen, brauchen die kaufmännisch Verantwortlichen eine Vision, wie sich ihre Klinik positionieren soll. Ein solches Zukunftsbild und der Plan, wie man es umsetzt, fliegen einem nicht nebenbei zu. Das braucht Zeit und einen klaren Kopf."

Zeitmangel ist für Chefs größeres Problem als das knappe Geldbudget

Generell ist Zeitknappheit der Faktor, durch den sich Klinikverantwortliche am meisten in ihrer Arbeit eingeschränkt sehen. 87 Prozent sagen, dass sie dies zumindest teilweise hemmt.

Zeitliche Bedrängnis belastet die Chefs damit stärker als mangelndes Budget, über welches sich 85 Prozent beklagen, und Personalmangel, den 76 Prozent beanstanden.

Zentrale Ursache der Zeitnot ist aus Sicht der Klinikchefs die Zusammenarbeit mit den nachgeordneten Führungskräften: Nahezu die Hälfte der Topentscheider attestiert der zweiten Führungsebene Qualifikationsmängel.

"Das ist aber nur die eine Hälfte der Wahrheit. Die andere Hälfte ist, dass die Rahmenbedingungen für die nachgeordnete Ebene häufig nicht richtig gestaltet sind, so dass sie nicht erfolgreich sein können. Die entstehenden Lücken gleichen zwangsläufig die Klinikchefs aus. Um ihnen mehr Zeit für strategische Aufgaben zu verschaffen, müssen die Krankenhäuser ihre Strategien zur Personalentwicklung und Rekrutierung verbessern", so Branchenexperte Peter Windeck.

Genauere Daten dazu - wie auch zu den Qualifikationsmängeln, über die die Klinikchefs sprechen - werden allerdings nicht geliefert.

Lesen Sie dazu auch den Kommentar:
Panikmache

[24.07.2013, 17:08:41]
Armin Kunde 
Keine Zeit!?
Man kommt ja aus dem Staunen nicht heraus, worüber eigentlich überflüssige Untersuchungen gemacht werden, was schon als Leib- und Magenspeise in der Führung eines Unternehmens längst verspeist worden sein sollte. Für Führende ist es eine Selbstverständlichkeit, dass sie ständig zu überlegen haben, ob die Struktur und Organisation noch optimal für die Strategien sind, die verwirklicht werden sollen oder müssen. Durch die Evolution jeder Organisation ist immer wieder zu fragen, ob die notwendigen Führungs- und Kontrollinstrumente vorhanden sind, um das Schiff = Krankenhaus auf dem richtigen Kurs zu halten. Die Bereiche Medizin, Pflege und Administration müssen durch ihre Managementausbildung in der Lage sein, auf der gleichen Grundlage miteinander zu kommunizieren. Jede Gemeinschaft kann auf Dauer nur so erfolgreich und leistungsfähig sein wie die Menschen in dieser Gemeinschaft. Es müssen eben Bedingungen geschaffen werden, die es erlauben, alle Fähigkeiten und Talente voll zu entfalten und auszu-schöpfen. Der unvergessene Alfred Herrhausen hat schon 1989 in einem Vortrag vor der St. Galler Stiftung für Internationale Studien gesagt:
"Wir müssen das, was wir denken, sagen. Wir müssen das, was wir sagen, tun. Und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein." Wir brauchen einen anderen, freieren Umgang miteinander, hierarchiefreie Kommunikation, um zu einem effektiven Ergebnis zu gelangen. Es ist unabdingbar, polyglotte Führungskräfte im Blick auf die Europäische Gemeinschaft zu haben, die multinationales Denken und Qualifikation besitzen.
Daraus folgt, dass das Unternehmen Krankenhaus als ein dynamisches System anzusehen ist, in dem der Ressortegoismus keinen Platz mehr hat. Der "NUR"-Chefarzt, "NUR"-Pflegedienst, "NUR"-Finanzmann, die "NUR"-Personalleitung wird dieser neuen Rolle nicht mehr gerecht. Sie erfordert Teamverhalten im Gegensatz zu Konkurrenz, kein eigensüchtiges Streben, kein Einzelprestige, sondern Gruppenverhalten. Das ist zweifellos ein manchmal schwieriger Lernprozess, der die Pflicht zur Integration abverlangt. Das Krankenhaus ist kein spannungsfreies Aktionsfeld. Bei der Entwicklung eines guten Informations-, Berichtswesens und Controllings geht es um das Schaffen einer gemeinsamen Grundlage als verbindendes Element im Mitarbeiterverhältnis, einem respektvollen gegenseitigen Zuarbeiten. Vom Management muss verlang werden, dass es nicht nur Führungstechniken, sondern auch Führungswissen und - verhalten entwickelt, um sich für Diskussionen und sachliche Kritik zu öffnen. Das Management muss eine kritische Distanz zu sich selbst entwickeln, um nicht in Selbstgefälligkeit zu ersticken. Wenn diese Offenheit Einzug in die Führungsmannschaft hält, wird sich eine vertrauensvolle Atmosphäre ergeben, die der Kreativität aller dient. zum Beitrag »
[24.07.2013, 09:21:28]
Klaus-Dieter Thill 
Man kann es auch anders sehen...
Die im Beitrag dargestellte Problematik der Strategie-Entwicklung hat schon absurde Züge, vor allem, wenn man die angeführte zentrale Ursache betrachtet, denn viele der "Zeitdiebe" und "Strategie-Verhinderer" haben Klinikleiter selbst eingestellt. Betrachtet man ergänzend das persönliche Zeitmanagement mancher Geschäftsführer und Verwaltungsleiter, so wird deutlich, dass hierbei vielfach grundlegende Regeln vernachlässigt werden keine optimierte Zeitverwendung erfolgt. Zudem - und das ist der entscheidende Punkt - wird eine Strategie ja nicht alle zwei Monate entwickelt. So würde es überhaupt nicht ins Gewicht fallen, wenn zugunsten der existentiellen Kernaufgabe "Strategie-Entwicklung" einige wenige Male operational etwas nicht funktioniert. Insgesamt wirkt die Argumentation eher als Cachierung einer Flucht vor der Aufgabe. zum Beitrag »

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