Apotheker plus, 23.07.2010

Fördern, Fordern, Feedback geben

Oft wird das Potenzial von Mitarbeitern nur zu 60 Prozent ausgeschöpft, weil Organisation und Mitarbeiterführung nicht stimmen. Wer bei der Motivation von Mitarbeitern aber nur an monetäre Modelle denkt, greift zu kurz. Denn sie reagieren auch auf andere Anreize: Lob und Eigenverantwortung bringen oft sogar mehr als Zusatzvergütungen.

Von Romy König

Fördern, Fordern, Feedback geben

Geld oder eine interessante Fortbildung? Apothekenmitarbeiter lassen sich mit nicht- monetären Anreizen häufig besser motivieren.

© [M] Apotheke: Franke / imago | PTA: ill

Bernd Littke kennt das schon: Wenn Apotheker in sein Beratungsbüro kommen und wissen wollen, wie sie ihre Offizin effizient führen können, geht es in den Gesprächen über kurz oder lang um Mitarbeitermotivation. "Es gibt eine hohe Nachfrage nach Anreizmodellen", sagt er. Wie können Apothekenangestellte zu mehr Engagement angeregt, wie dazu ermutigt werden, mehr Produkte zu verkaufen? Und wie kann ein Apotheker sie langfristig als Mitarbeiter halten? "Diese Fragen beschäftigen die Apotheker heute mehr als früher", so Littke. Das liege vor allem daran, dass sich der Führungsstil in den Apotheken in den vergangenen Jahren gewandelt habe: Einst legten Apotheker häufig eine autoritäre "Basta"-Mentalität an den Tag und verlangten von ihren Angestellten Dienst nach Vorschrift. Heute konzentrieren sie sich bewusst darauf, engagierte Teams zu formen. "Früher mussten sich die Angestellten nach dem Arbeitsvertrag richten, und das war's. Heute wünschen sich die Apothekenleiter motivierte Mitarbeiter."

Wenn die Apotheker aber erwägen, ihre PTA zum Beispiel mit Geldprämien zum Mehrverkauf von OTC-Packungen zu animieren, erleben sie im Beratungsgespräch mit Littke eine Überraschung. Denn von derartigen Anreizsystemen rät er meist ab. "Ich bin kein Verfechter von Bonussystemen im Verkauf." Die seien nämlich vor allem eins: ungerecht. Die Verkäufer am HV-Tisch, argumentiert Littke, könnten nur so gut agieren, wie im Back-Office gearbeitet werde. "Wenn ich aber den Verkäufern 50 Cent pro verkaufter Packung Bonus gebe, vergesse ich den hinteren Bereich."

Bei vielen Pharmazeuten ist diese Denkweise schon angekommen. So zum Beispiel bei Sylvia Weimer-Hartmann von der Stadtapotheke in Rastatt: "Mit Provisionsmodellen würde ich nur Unfrieden und Neid unter meinen Leuten stiften", sagt die Apothekerin, die 15 Angestellte beschäftigt. "Die verstehen sich alle als Team." Das zeige sich schon an Kleinigkeiten, etwa wenn "eine PTA der Kollegin auch mal etwas aus dem Keller mitbringt". Sobald aber jeder Verkauf für den eigenen Geldbeutel zähle, sei das Wir-Gefühl dahin, ist sie überzeugt. "Dann würde es heißen: ‚Geh selber in den Keller, wenn Du etwas brauchst.‘" Außerdem führten Anreize im Handverkauf dazu, dass den Kunden unnötige Produkte aufgedrückt würden. "Im schlimmsten Fall merken die das und kommen nicht wieder." Berater Littke bestätigt: "Zusatzverkäufe um jeden Preis - das geht heute kaum noch. Der Endverbraucher ist sehr gut informiert und spürt, wenn ihm etwas aufgeschwatzt werden soll."

PTAs sind mit Geld meist nicht zu locken

Zumal die meisten PTAs keine Verkäufertypen seien. Diese Theorie vertritt Doris Nelskamp, Apothekerin und Coach und Dozentin für Kommunikation und Motivation an der Wirtschaftsakademie deutscher Apotheker. Um herauszufinden, wie Apotheker ihre Mitarbeiter zu mehr Leistung anspornen können, führt sie Einzelmotivationsanalysen durch, setzt die PTAs dazu für je eine halbe Stunde an einen 40-seitigen Fragebogen. Von den Auswertungen lässt sich - bei aller Individualität der Teilnehmer - eine Gesamttendenz ablesen: "PTAs arbeiten lösungsorientiert, sind eher introvertiert und haben eine starke Helfer- und Beraternatur", so Nelskamp. Sie schätzt, dass nur 20 Prozent der PTAs überhaupt für Provisionsmodelle empfänglich sind.

Lob und Eigenverantwortung

PTAs sprechen dagegen auf emotionale Bindung und Lob an. Nelskamp: "Apotheker nehmen gute Arbeit schnell als selbstverständlich hin und loben viel zu selten. Aber Mitarbeiter brauchen beständige Anerkennung, wenn sie wachsen sollen. Viele Apotheker wissen gar nicht, wie viel sie mit Lob erreichen könnten." Oder mit geordneten Arbeitsprozessen. Reinhold Papendieck, Geschäftsführer der Apothekengesellschaft Pharmatop, sagt: "Die Potenziale von Mitarbeitern werden oft nur zu 60 Prozent ausgeschöpft, weil Organisation und Mitarbeiterführung nicht stimmen." Zu einem erfolgreichen Mitarbeitermanagement gehöre es, effiziente Strukturen in der Apotheke zu schaffen und genaue Arbeitsbereiche festzulegen, innerhalb derer die Angestellten eigenverantwortlich arbeiten können.

Durch feste Aufgaben sei auch die Leistung messbar. "Wenn man von vornherein vorgibt: ‚Sie sind dafür zuständig, dass immer ausreichend Etiketten vorhanden sind‘, oder: ‚Zu Ihren Aufgaben zählt, zwei Prozent Skonto bei den Lieferanten auszuhandeln‘ - dann sind das konkrete Leistungsstandards, die es ermöglichen, später Lob oder Tadel auszusprechen." Was so einfach klingt, ist laut Papendieck die "schwierigste Aufgabe in einer Apotheke". Im Pharmaziestudium komme das Thema Mitarbeiterführung kaum vor, viele Apotheker seien ungenügend darauf vorbereitet.

Eine neue Motivationskultur des Lobs und der Eigenverantwortlichkeit will auch der Autor Wilhelm Oliver erkennen: In seinem Buch "Motivation und Führung von Mitarbeitern" stellt er fest, dass ein Wertewandel stattgefunden hat. Externe Anreize wie Zusatzzahlungen reizten Mitarbeiter kaum noch. Vielmehr veranlasse die Identifikation mit der Aufgabe und dem Unternehmen Mitarbeiter dazu, mit Freude und Einsatz zu arbeiten. "Der Gedanke, dass Menschen als rein rational denkende Wesen agieren, sollte aus den Köpfen der Führungskräfte verschwinden", schreibt Oliver. Stattdessen sollten Chefs ihren Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenbringen und Verantwortung übertragen.

Plan des BMG: Weniger Kompetenzen für PTAs

Die Pläne des Bundesgesundheitsministeriums gehen derweil in entgegengesetzte Richtung. Laut Entwurf zur Neuregelung der Apothekenbetriebsordnung dürften PTAs zwar weiterhin Rezepte abzeichnen, müssten aber künftig alle Verschreibungen dem Apotheker vorlegen. "Diese Verschärfung des bisher geltenden Rechts geht am Apothekenalltag völlig vorbei", kritisiert Sabine Pfeiffer, Vorsitzende des Bundesverbands der PTA (BVpta). Schon seit Längerem setzt sich der Verband dafür ein, dass PTAs statt "unter Aufsicht des Apothekers" - wie es im Berufsgesetz PharmTAG heißt - künftig "in Kooperation mit dem Apotheker" auf dessen Weisung hin tätig werden. Auch Dr. Stefan Hartmann, Präsident des Bundesverbands Deutscher Apothekenkooperationen, meint, PTAs sollten mit mehr statt mit weniger Kompetenzen ausgestattet werden. Dass Mitarbeiter über einen bestimmten Zeitraum immer alle Rezepte vorzeigen, sei gängige Praxis unter Berufseinsteigern, so Hartmann. Hätten PTAs aber die nötige Erfahrung, könne man ihnen die Abgabe durchaus übertragen.

Übertarifliches Gehalt wirkt nur kurzfristig

In einigen Fällen können aber auch materielle Anreize sinnvoll sein, räumt Berater Bernd Littke ein. Die einfachste Variante sei, übertarifliche Gehälter zu zahlen. Das machen nach einer aktuellen Umfrage immerhin 74 Prozent der Apothekenleiter. Damit seien zwar neue Mitarbeiter zu gewinnen, "aber das höhere Gehalt wirkt nur kurzfristig motivierend", sagt Doris Nelskamp. Littke gibt außerdem zu bedenken: "Wer übertariflich zahlt, hat kaum noch Budget für andere Zusatzleistungen." Pharmatop-Chef Papendieck schätzt die Break-even-Prämie, eine prozentuale Zahlung an die Mitarbeiter, die erfolgt, wenn ein bestimmtes Gewinnziel überschritten wird. Das Gehalt setzt sich aus einem Fixbetrag und einem variablen Anteil zusammen, wobei letzterer davon abhängt, wie weit das Ziel überschritten wurde. Doch sei diese Vereinbarung nur in guten Zeiten ein ratsamer Anreiz. Bei stagnierenden oder sinkenden Umsätzen wirke sie eher demotivierend. Ein ganz anderes Vorgehen empfiehlt Bernd Littke: Jedem Angestellten könne ein Fortbildungsbudget zugeteilt werden, das dieser selbst verwaltet. Er entscheidet, welches Seminar er zu welchem Preis besucht, tut dabei etwas für seine Fortbildung, hat aber durch die freie Wahl auch das Gefühl, eigenverantwortlich zu handeln.

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