Vom weißen Kittel in den Anzug

Ärzte Zeitung: Herr Dr. Bracht, seit März 2015 sind Sie Geschäftsführer des Klinikums Region Hannover mit derzeit zehn Krankenhäusern. Sie sind eigentlich gelernter Arzt. Was hat Sie bewogen, den weißen Kittel an den Nagel zu hängen?

Dr. Matthias Bracht: Meine Motivation war, die Veränderungen der Rahmenbedingungen in der Patientenversorgung stärker mitzugestalten. Damals, Mitte der Neunziger, änderten sich diese durch die Aufgabe des Selbstkostendeckungsprinzips grundlegend. Seitdem hat sich viel verändert. Heute sind unsere größten Herausforderungen der enorme Mangel an Ressourcen und Personal. Es galt und gilt, unter schwierigen Bedingungen die bestmögliche Versorgung zu organisieren. Das ist mein Antreiber. Es darf nicht so weit kommen, dass nur noch diejenigen eine gute Medizin erhalten, die sie auch bezahlen können.

Warum gibt es so wenige Krankenhausgeschäftsführer? Der Markt ist leer gefegt.

Bracht: Da kann ich nur spekulieren. Ich glaube, dass es nicht für jeden eine spannende Aufgabe ist, unter stark begrenzten Ressourcen noch eine gute Versorgung zu organisieren. Für mich ist das auch eine ethische Herausforderung, die auch eine emotionale Nähe zu klinischem Handeln erfordert. Zugleich ist der Gesundheitsbereich sehr reguliert. So sind zum Beispiel die Preise für unsere Leistungen gesetzlich festgelegt. Wir können sie nicht einfach erhöhen, wenn die Tarife steigen. Sondern wir müssen schauen, wie wir zum bestehenden Preis das Beste organisieren.

Welche besonderen Führungsqualitäten braucht ein Klinikmanager dazu?

Bracht: Ich würde sagen, er braucht ein Gefühl für die intrinsische Motivation seiner Mitarbeiter. Denn sie ist etwas Besonderes, vor allem in der Pflege. Wenn in einem Autowerk der Druck wegen der Produktivitätssteigerung zu stark wächst, suchen sich die Mitarbeiter eine andere Tätigkeit. Diese Schwelle ist im Krankenhaus viel höher, da sich unsere klinisch tätigen Mitarbeiter den Patienten verantwortlich fühlen. Das darf man jedoch nicht ausnutzen – auch wenn die Rahmenbedingungen mehr und mehr zur Grenzüberschreitung zwingen.

Welche Projekte beschäftigen Sie derzeit?

Wir setzen seit 2015 unsere Medizinstrategie um und haben Standorte geschlossen, Abteilungen zusammengelegt und die Zuständigkeiten von Chefärzten neu verteilt. Zudem müssen wir die Aufgaben unter den Häusern neu verteilen. Denn nicht jedes Haus kann alles machen. Das ist der Spagat: Spezialisierungen schaffen und trotzdem in der Fläche präsent bleiben. Ein ähnlich großes Problem sind derzeit die Personaluntergrenzen, die die Politik uns aufdrängt. Was sollen wir tun, wenn der Rettungswagen mit einem Infarktpatienten vor der Notaufnahme steht und wir dürfen ihn nicht aufnehmen, weil wir sonst unsere Personaluntergrenze reißen? Einfach abweisen? Aber hat der Patient so viel Zeit? Ich finde es nicht fair, dass unsere klinisch Tätigen in dieses Spannungsfeld gezwungen werden.

Führen Sie in solchen Situationen als Schmied oder als Gärtner? Packen Sie die Sache an und biegen sie zurecht – oder setzen sie Pflanzen und begießen sie in Ruhe.

Bracht: Wenn man das Ziel kennt, braucht man natürlich beide Wege, um in akzeptablem Tempo voranzukommen. Manches Eisen muss geschmiedet werden, solange es heiß ist. Bei anderen Problemen will gut Ding Weile haben.

Wann ist für Sie als Krankenhausmanager der Job getan?

Wenn ich merkte, dass das Tempo der Zielerreichung abnähme, warum auch immer. Dann würde ich überlegen, ob ich vielleicht woanders wirksamer wäre. Zur Zeit sehe ich dafür aber keinen Anlass. Natürlich erwarte ich auch, dass man mir Zeit für Entwicklungen gibt. Aber als Manager muss man sich auch immer fragen: Bringe ich den Laden noch voran?