Klinikmanagement

Schlagkräftiger ohne Denkverbote

Kliniken müssen auch mal ungewöhnliche Wege gehen, um am Markt zu bestehen. Kreativität ist gefragt.

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BERLIN. Strategische Überlegungen kommen im Krankenhausmanagement im Alltag manchmal zu kurz – sollten sie aber nicht. Es ist wichtig, dass sich Kliniken immer wieder bewusst die Zeit nehmen, um ein Zielbild zu entwickeln, wo das Haus in fünf Jahren stehen soll.

Das war die Hauptbotschaft von Michael Gabler, Bereichsleiter Firmenkunden der Deutschen Apotheker- und Ärztebank (apoBank), vor Kurzem beim Hauptstadtkongress in Berlin. Gabler sprach über das Thema "Strategie, Vernetzung, Planung – wie Sie die Zukunft Ihres Hauses aktiv gestalten". Dabei gehe es darum, den Prozess der strategischen Planung möglichst breit anzulegen, um Mitarbeiter, Gesellschafter der Klinik und auch die Öffentlichkeit mit einzubeziehen, betonte Gabler.

Bei kleinen Klinikverbünden beispielsweise gehe es um die zukünftige Spezialisierung: An welchem Standort soll noch welche Leistung angeboten werden? "Dazu gehört auch eine genaue Konkurrenzanalyse, nicht jeder muss alles machen", empfahl der Klinik-Spezialist.

Es sei beispielsweise wenig zielführend, wenn alle Kliniken einer Region eine neue Geriatrie einrichteten, selbst wenn das aufgrund der demografischen Entwicklung angezeigt zu sein scheine. Besser sei es, sich unter den Klinikanbietern über die Spezialisierung abzusprechen.

Was kann welcher Mitarbeiter?

Hilfreich ist es laut Gabler auch, sich die eigenen Mitarbeiter genau anzuschauen und zu überlegen, welches Entwicklungspotenzial etwa in den Qualifikationen der Chef- und Oberärzte für das Krankenhaus liegt. Das helfe auch dabei, Ärzte langfristig ans Haus zu binden.

Ebenso gehe es um die Analyse der Patientenklientel des Hauses, aber auch um die Zusammenarbeit mit den zuweisenden Ärzten, etwa über sektorübergreifende Behandlungspfade. Die Digitalisierung spiele mit hinein, wenn es um die sektorübergreifende Vernetzung geht. Aus dieser Detailarbeit heraus müssten dann Schwerpunkte entwickelt werden, an denen gearbeitet werden kann – bis hin zu einem klaren Kommunikationskonzept, um die Strategie auch in der Öffentlichkeit zu vermitteln.

"Wichtig ist, dass der Prozess verbindlich aufgesetzt wird, damit die strategische Ausrichtung später nicht im Klinikalltag wieder untergeht", empfahl Gabler. Die apoBank habe für einen solchen Prozess mit dem apoPlaner 5 ein Dokument entwickelt, das helfen könne, diesen Planungsprozess zu strukturieren, erläuterte Gabler.

Eine Rolle spiele dabei natürlich auch die Finanzierung. Der zunächst bis 2018 aufgelegte Strukturfonds beispielsweise könne bei Umstrukturierungen und bei der Konzentration von Leistungen auf bestimmte Standorte helfen. Der Krankenhaus-Rating-Report habe gezeigt, dass diese Mittel bereits von vielen Kliniken in Anspruch genommen würden.

Erfolgversprechend, so Gabler, sei es häufig auch, das "Working Capital" einer Klinik zu optimieren, etwa indem der Abrechnungsprozess sauber aufgesetzt werde, um erbrachte Leistungen schneller bezahlt zu bekommen. "Der dadurch erreichbare Liquiditätszuwachs kann durchaus helfen, wichtige Projekte für ein Krankenhaus selbst aus dem laufenden Betrieb zu stemmen."

Wenn Investitionsmittel des Landes nicht in ausreichendem Maße kämen, dann müssten sich die Krankenhäuser neue Quellen erschließen, auch beispielsweise über Fundraising, so Gabler. Den Investitionsstau habe der aktuelle Rating-Report ja wiederum sehr deutlich vor Augen geführt. (ger)

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